Meinung

02.04.201212:55 Uhr

Psychologe Michael Schmitz über Chefs als chronische Demotivierer & Leistungshemmer

Manager geben sich gerne aufgeschlossen. Fast jeder betont, wie wichtig für den Erfolg das "human capital“ ist, das er/sie managt. Sie propagieren Wertschätzung. Allerdings stimmen ihre offiziellen Ansprüche nicht mit ihrem Handeln überein. Das zeigt uns das Gallup Institut mit dem neusten "Engagement Index“.

Den meisten Führungskräften gelingt es nicht, belegt Gallup, "ihre Mitarbeiter mitzunehmen“. Nur 14 Prozent der Mitarbeiter sind engagiert bei der Sache. Aber schon fast jeder vierte arbeitet "gegen die Interessen des Unternehmens“. Viele haben "die innere Kündigung“ vollzogen. Bei einem Blick auf die Gallup-Erhebungen der letzten zehn Jahre zeigt sich: Die Gruppe der Frustrierten ist in dieser Zeit um rund 50 Prozent gewachsen. Das Engagement von Mitarbeitern nimmt durchweg ab. Das Gros der Beschäftigten, zwei Drittel, konstatiert Gallup, macht lediglich "Dienst nach Vorschrift“. Sie halten sich mit eigenen Initiativen und Ideen zurück. Statt die Entwicklung ihrer Unternehmen mit voranzutreiben, halten sie mit Beharrungsvermögen dagegen. An ihnen prallen alle Appelle ihrer Manager ab, große Ziele zu verfolgen und Verantwortung für das Ganze wahrzunehmen.

Die Frustrierten weisen über 60 Prozent mehr Fehlzeiten auf als die Engagierten. Schon das kostet erheblich. Außerdem leisten die Frustrierten weniger, wenn sie in der Arbeit sind. Frust nimmt Interesse an der Arbeit, Leistungsfähigkeit und Leistungswillen.

Frustrierte nehmen ihr Arbeitsumfeld eher negativ wahr. Sie meinen häufiger als die Engagierten, das Unternehmen enthalte ihnen die Ressourcen vor, um erfolgreich sein zu können. Sie empfinden ihre Kollegen und Vorgesetzten weniger unterstützend, als jene Mitarbeiter es tun, die ihre Aufgaben engagiert angehen. Mit ihrer Wahrnehmung machen die Frustrierten alles nur schlimmer. Sie stärken ihren Frust und sacken im Einsatz weiter ab.

Rechnen wir die Gallup-Daten auf ganz Österreich um, stellen wir einen volkswirtschaftlichen Schaden von 12 Milliarden Euro durch "innere Kündigung“ fest. Merkwürdig, dass das keinen aufregt.

Die Engagement-Defizite sind weitgehend "hausgemacht“. Das heißt: Sie resultieren nicht aus Charakter-Defiziten der Mitarbeiter, sondern daraus, dass sie nicht angemessen geführt werden. Die meisten klagen nicht über ihre Arbeit und nicht über ihre Bezahlung. Sie klagen, dass sie sich von ihren Chefs schlecht behandelt fühlen.

Dafür sind in erster Linie die unmittelbaren Vorgesetzten verantwortlich. Es gibt viele Unternehmen, wo auf höchster Ebene nicht verstanden wird, welche Menschenkenntnis Management verlangt. Dort sitzen Engagement-Töter in der Chefetage. Allerdings kann jeder einzelne Manager, auf jeder Ebene, in seinem unmittelbaren Bereich, die Beziehungen zu Mitarbeitern durch eigenes Verhalten erheblich verbessern, sodass Engagement entstehen kann.

Vorgesetzte müssen keine Motivationskünstler sein. Viel ist schon gewonnen, wenn sie aufhören, ihre Mitarbeiter zu de-motivieren. Das tun sie sehr oft, ohne es zu bemerken. Sie glauben, mit Zielvorgaben führen zu können, aber achten nicht darauf, wie es ihren Mitarbeitern geht, ob sie sich ausreichend gehört, geschätzt, ermutigt fühlen; ob sie die Arbeitsmenge in der vorgegebenen Zeit gut bewältigen können.

Vorgesetzte meinen oft, darum hätten sie sich ausreichend gekümmert. Das ist meist jedoch nicht der Fall. Oft tun Vorgesetzte sogar das Gegenteil - sie hören nicht hin, geben nicht acht, ordnen an, kanzeln ab. Vor allem, wenn sie selbst unter Druck stehen. Manche mögen zugeben, dass ihr Verhalten "nicht immer optimal“ ist. Aber sie verstehen nicht, welch anhaltende negative Wirkung es auf Mitarbeiter hat. Sie unterschätzen dramatisch den Effekt.

Der Effekt von negativem Verhalten auf die Stimmung, so die psychologische Forschung, ist fünfmal stärker als die Wirkung von positivem Verhalten. Gereiztheiten, Vorwürfe, spitze Bemerkungen, Ausraster, Nachlässigkeiten, Nörgeleien, die Vorgesetzte für nicht gravierend halten mögen, empfinden Mitarbeiter oft als verletzend. Ihre Stimmung geht in den Keller, und wenn es wiederholt geschieht, auch ihr Engagement. Vorgesetzte glauben oft, sie hätten Konflikte mit Mitarbeitern gelöst, wenn Mitarbeiter dazu nichts weiter sagen. Doch das ist oft ein schwerer Irrtum. Tatsächlich schwelen viele Konflikte weiter und vermiesen die Laune und die Leistung.

Vorgesetzte, die das nicht wahrhaben wollen und die Wirkung ihres Verhaltens bagatellisieren, sind chronische De-Motivierer und Leistungs-Hemmer. Genau davon künden die Gallup-Zahlen. Mitarbeiter engagieren sich hauptsächlich dann nicht, wenn sie sich - in der tagtäglichen Arbeit - nicht anerkannt und nicht als Mensch respektiert fühlen. Es liegt also an der Haltung der Manager. Sie müssten bereit sein, sich zu ändern.

- Michael Schmitz
Management Coach, Partner von Prevent K, Professor für Psychologie & Management an der Lauder Business School

 
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